Organisation von Arbeit

Prof. Dr. Schaper, was sind alarmierende Anzeichen für eine optimierungsbedürftige Arbeitsplatzorganisation? Worauf muss ich als Führungskraft achten?

Wenn Mitarbeiter äußern, gestresst und stark beansprucht zu sein, beklagen, dass sie nicht mehr mitkommen oder sich nicht mehr erholen können bzw. außerhalb der Arbeit nicht zur Ruhe kommen, sind das deutliche Warnsignale. Ein typischer Indikator dafür ist das Fernbleiben vom Arbeitsplatz, sprich die Krankmeldung. Hinter der stecken häufig psychische Belastungen. Auch eine hohe Fluktuation ist ein Zeichen dafür, dass Mitarbeiter mit den vorherrschenden Arbeitsbedingungen nicht klarkommen. Das sind klare Alarmzeichen, die man ernst nehmen muss.

Sie führen Mitarbeiterbefragungen in Pflegeeinrichtungen durch und gewinnen Einblicke. Wie bewerten Sie die aktuelle Situation dort?

Bei unseren Befragungen stellen wir häufig fest, dass nicht nur die konkrete Arbeit zur Belastung führt. Oft gibt es Faktoren wie Fusionen oder Umstrukturierungen, die dazu führen, dass die Mitarbeiter verunsichert sind oder sich vom Arbeitgeber entfremden. Oft gibt es Angst um den Arbeitsplatz. Das muss man als Führungskraft ernst nehmen und verständnisvoll damit umgehen.

Und die konkrete Arbeitssituation in diesem Bereich? Inwiefern spielt Arbeitsorganisation eine Rolle?

Arbeitspsychologisch ist das tatsächlich ein sehr schwieriges Feld. Der Arbeitsdruck bei den Pflegekräften ist vielerorts enorm hoch. Das liegt häufig daran, dass man zusätzliche Aufgaben machen muss, etwa aufwendige Pflegedokumentation, bei gleichzeitig hohem Krankenstand und allgemeiner Fluktuation in der Belegschaft. Hinzu kommt, dass die Arbeit – betrachtet man den hohen Aufwand und die gesellschaftliche Bedeutung – gering entlohnt wird. Noch dazu stellen pflegebedürftige Menschen eine ganz besondere Klientel dar. Jeder hat individuelle Bedürfnisse. Das macht die Arbeit sehr komplex sowie physisch und psychisch anspruchsvoll. Dadurch kann tatsächlich ein enormer Druck entstehen.

Das klingt nach einem wünschenswerten Zustand, auch, weil diese Mitarbeiter dann vermutlich sehr mündig auftreten und bereit sind, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Wie kann ich das als Führungskraft fördern?

Als Führungskraft muss ich dafür sorgen, dass die Arbeitsgestaltung für die Mitarbeiter Spielraum für eigenständiges Handeln und Entscheiden lässt. Außerdem sollte ich meinen Mitarbeitern ausreichend und kontinuierlich Feedback zu ihrer Arbeit geben. Kommunikation und soziale Unterstützung sind ganz wichtig. Ist das vorhanden, entwickeln die Menschen so etwas wie Arbeitszufriedenheit. Sie sehen sich in der Lage, die täglichen Herausforderungen zu bewältigen, entwickeln ein Commitment zur Gesamtorganisation und ihren Zielen und Werten. Wenn dadurch Arbeitsaufgaben oder -abläufe effizienter gestaltet werden oder flexibler auf Anforderungen reagiert wird, kann das sogar wirtschaftliche Effekte bringen. Eine durch und durch positive Dynamik also.

Wie sieht es denn mit anderen Branchen aus, etwa für ein Team in einer Großwäscherei?

Tatsächlich können die Punkte, die ich skizziert habe, auf fast jeden beruflichen Bereich angewendet werden. Es kommt letztlich immer darauf an, dass die Arbeit so organisiert wird, dass sie herausfordert, aber möglichst, ohne zu dauerhaften Belastungen und Überbeanspruchungen zu führen. Auch in Berufen, die vermeintlich simpler erscheinen, braucht es Handlungsspielräume für die Mitarbeiter. Eine gewisse Vielfalt und Abwechslung sowie die Möglichkeit, mitgestalten zu können, hilft, damit Mitarbeiter die Arbeit als positive Herausforderung wahrnehmen und es ein Gefühl des „Gebrauchtwerdens“ gibt, ein Gefühl „meine Aufgabe ist wichtig“.